《向华为学习什么》系列课程大纲
全新解读华为持续发展的动力机制
深度诠释华为成功的内在规律与战略逻辑
一、讲师简介
杨少龙
1996进入华为公司财务部，先后从事财务和管理工作，参与并经历三次华为股份制变革。
自2008年开始，专业从事华为战略、国际化、企业文化、股权激励、人力资源和任正非领导力、经营管理哲学研究；
研究成果：华为发展史著作《华为靠什么：任正非创业史与华为成长解密》，在全球20个国家出版。
现任职务：北京大学特聘教授
东方企业家商学院副院长
黄埔商战学院副院长
二、授课合作机构（部分）
1、北京大学
2、国资委培训中心
3、陕西华为联合学院
4、黄埔商战学院
5、西南财经大学
6、中央财经大学
7、华夏基石管理咨询公司（中国人民大学）
8、北京格局商学
9、长城商学院
10、青岛大学
11、苏商领袖及无锡联合大学
12、成都电子科技大学
三、授课案例（部分）
自2012年起，先后以公开课、总裁班、企业内训等形式，给10万多家企业讲授华为成功之道：
中国电力、中国移动、中国联通、中国电信、中国工商银行、中国建设银行、中储粮、安能集团、中海油、中国远洋、中国电建、中石油、中石化等
四、课程目的
1、深度诠释华为成功背后的内在规律和战略逻辑，全面解析影响中国企业发展壮大的瓶颈问题及华为采取的相应变革措施；
2、将企业现阶段发展的自身问题与华为进行深度对标，从而找出差距，拟定行之有效的解决方案；
3、以华为作为参照系，明确企业如何制定战略、人才管理、企业文化落地；
4、通过股份制，激活组织，让员工心甘情愿地从大脑中挖掘出“大森林、大煤矿、大油田”。
五、课程收获
1、深度理解华为可持续发展的动力机制；7
2、华为战略制定、落地与强大执行力背后的“双重驱动力”；
3、华为企业文化、集体信仰的构建、落地与厚重内涵；
4、《华为基本法》所承担的历史使命；
5、组织管理变革对中国企业在国际舞台上群体崛起的重大启示与借鉴意义；
6、华为股份制的探索、实践与成功精髓；
7、危机管理、干部管理、绩效管理与人力资源增值体系：构建生生不息的优秀人才；
8、激活基层组织、提升干部管理水平及胸襟视野格局，为企业持续扩张打下坚实基础。
六、课程大纲
“一个企业长治久安的基础，是接班人承认公司的价值观，并具有自我批判能力。”
——任正非
第一部分 华为持续发展壮大的三大核心要素
一、任正非的人格魅力、企业家胸襟与远大追求（领导的修为决定下属的修为）
二、“狼性文化”落地的四大法宝（激活组织、凝聚意志、统一信仰）
案例分析：
A、华为股份制与“绝不让雷锋吃亏”
B、末位淘汰
C．明确为谁而战？
D、公开公平公正的奖惩机制
三、华为甄别、选拔、培养和锻炼干部的八大措施（危机管理与集体氛围的建设）
1、人才的甄别与选拔
2、构建学习型组织
3、群体忧患意识
4、自我批判
5、“能上能下”与“岗位轮换”
6、诚信的最高境界
7、廉政建设与“向功臣意识宣战”
8、“以客户为中心，以奋斗者为本”
第二部分 制度创新——华为从“土狼”向“狮子”进化的战略导航
1、中国企业向跨国公司演变所面临的困境与解决方案
案例分析：
A、“狼文化”的软肋
B、企业家“个人奋斗”与“集体奋斗”
2、制度决定命运
3、《华为基本法》的历史使命
4、从“人治”走向“法治”
第三部分 组织变革——中国企业向跨国公司演变所必经的痛苦历程
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美国寻道
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40亿人民币师从IBM
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任正非的变革之心
4、企业家如何推动管理变革？
5、与时俱进的华为文化——从“狼文化”到“千手观音”
6、在理性与平实中存活
7、凤凰涅槃：构建世界一流的管理体系
案例：
A、集成产品研发管理（IPD）
B、集成供应链管理（ISC）
C、财务管理与内控机制（IFS）
D、全球化客户关系管理（CRM）
E、职业化管理（NVQ）
8、内部风险约束与控制机制、EMT集体决策、轮值主席制与“三权分立”的干部任免机制
第二板块 华为股份制与人力资源增值体系
“我在生活所迫、人生路窄时创立华为。我深刻体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。由此我在华为最困难时设计了员工持股制，通过利益分享，风险共担，团结起员工，这种无意中插的花，竟然开得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”
——任正非
第一部分 实施股份制的重大意义
一、华为实施股份制成功要素归纳与解析
二、中国企业实施股份制企业的误区及失败原因剖析
三、股权激励的最高境界
第二部分 华为股份制的历史演变与探索发展
一、利润分红制
二、虚拟受限制
三、MBO＋锁定兑现制
四、净资产制＋饱和配股制
第三部分 华为股权激励的顶层设计与实用工具
一、思想和理念
二、原则与导向
三、制度与流程
四、TUP的探索、实施及长效激励
第四部分 华为股权激励与人力资本增值体系
一、职业化管理
二、“任职资格认证”
三、“五级双通道”
四、绩效考核：优秀人才生生不息的选拔与涌现机制
案例分析：
-
经验的浪费是最大的浪费
-
让优秀的人去培养更优秀的人
第五部分 任正非总裁创建华为心得体会：《一江春水向东流》（0.5小时）
第三板块 “以客户为中心”的华为战略管理与执行力
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期保持艰苦奋斗的优良传统，利出一孔，力出一孔，是华为生存发展的唯一之路。”
——任正非
第一部分 华为强大的执行力与战斗力背后的“双重驱动力”
一、物质驱动力：股份制与“绝不让雷锋吃亏”
二、精神驱动力：明确为谁而战？
第二部分 自主研发的灵魂
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打遍天下的“压强原则”
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技术只领先半步
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跟随与超越
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把中国先天低成本优势发挥到极致
第三部分 华为如何打开了国际市场？
一、造势国际舞台
二、海外市场拒绝机会主义
三、比狮子跑得快：持续提升客户的盈利能力
四、星火燎原：国际人才的招聘与海外军团的建立
五、以土地换和平：构建战略同盟
六、让一线呼唤炮火：“铁三角”与“班长的战争”
第四部分 实战解析：华为的战略管理、执行与落地方案
案例分析之一：“五看”的核心
A、对行业与趋势的洞察
B、对市场与客户的洞察
3、对竞争对手的洞察
4、对自身的洞察
5、对机会的洞察
案例分析之二： “三定”的内涵
1、定战略控制点
2、定目标
3、定策略
第五部分 任正非总裁《华为的冬天》内部讲话实况录像首度公开（3小时）
附录：著作《华为靠什么：任正非创业史与华为成长解密》
【百度搜索内容概述】
作者：杨少龙
华为内部人耗时5年，打造一本最权威的“华为通史”
从中国到世界，华为无疑是一家最神秘的企业。国际风云、商业陷阱、市场攻伐、自主研发、全盘西化、血腥的狼文化以及创始人谜一般的传说和举世罕见的低调，都令人们好奇不已。其实，华为的发展史，就是任正非的奋斗史；华为的成功之道，就是任正非的“非常道”。只有读懂了他，才能读懂华为这部“企业大戏”。
1987年，华为从小作坊起家，2012年，华为实现销售收入2202亿元人民币（折合350亿美元），成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商。2013年，华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络，名列世界第一；智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场并在全球热销。本书将通过内部人的视角详尽、深入地梳理华为创立以来的发展历程，从而阐释任正非的管理思想和商业逻辑，全面揭秘华为的研发策略、市场策略和全球化战略。
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发布:
更新: 2025-09-12
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